La posture d'un chef de service, c'est la manière dont il occupe sa place de cadre intermédiaire : ce qu'il décide, ce qu'il porte, ce qu'il fait remonter, et la façon dont il se tient face à son équipe comme face à sa direction. Le rôle est décrit dans les référentiels. La posture, elle, se construit dans l'exercice, souvent sous tension, et c'est elle qui fait la différence au quotidien.
J'ai passé plus de vingt ans dans le social et le médico-social, de l'administration à l'encadrement puis à la direction d'établissement. Aujourd'hui, j'accompagne des cadres et des directions d'ESSMS. Cet article rassemble ce que je considère comme les repères utiles pour un chef de service qui prend son poste ou qui sent que sa place est devenue inconfortable.
Le rôle du chef de service en ESSMS : un cadre intermédiaire
Le chef de service encadre une ou plusieurs équipes pluridisciplinaires au sein d'un établissement ou d'un service social ou médico-social. Il organise l'activité de son unité, fait vivre le projet d'établissement auprès des professionnels et reste en lien direct avec ce qui se passe pour les personnes accompagnées. Il reçoit une délégation de la direction et rend compte à celle-ci.
Ce que dit le référentiel du CAFERUIS
La certification de référence pour cette fonction est le CAFERUIS (certificat d'aptitude aux fonctions d'encadrement et de responsable d'unité d'intervention sociale), diplôme de niveau 6 inscrit au répertoire national des certifications professionnelles. Sa fiche RNCP36836 sur France Compétences cite parmi les emplois visés « chef de service », « cadre socio-éducatif » ou « responsable de pôle », et décrit six activités :
- mettre en œuvre et évaluer l'activité d'une unité d'intervention sociale ;
- gérer le partenariat et le travail en réseau ;
- encadrer une équipe pluridisciplinaire et pluriprofessionnelle ;
- assurer le suivi de la gestion des ressources humaines ;
- effectuer le suivi de la gestion administrative et logistique ;
- gérer le budget de l'unité.
La présentation du diplôme par la DREETS Nouvelle-Aquitaine résume bien la place du titulaire : intermédiaire entre la direction et les équipes, il occupe une position d'interface dans l'organisation, avec un rôle essentiel dans la mise en œuvre des réponses aux besoins des personnes accompagnées.
Ce que les référentiels ne disent pas
Un référentiel liste des activités. Il ne dit pas comment tenir une réunion d'équipe le lendemain d'une décision que vous n'avez pas prise, ni comment répondre à une ancienne collègue qui vous demande de « fermer les yeux pour cette fois ». C'est là que se joue la posture.
Posture managériale : de quoi parle-t-on ?
Pour clarifier, je distingue trois niveaux qui se confondent souvent.
| Niveau | Question | Exemple pour un chef de service |
|---|---|---|
| Le rôle | Qu'attend-on de moi ? | Organiser les plannings, garantir la continuité de l'accompagnement, conduire les entretiens professionnels. |
| La posture | Comment j'occupe ma place ? | Tenir une décision sans se justifier sans fin, dire non sans rompre la relation, faire remonter un désaccord à la direction plutôt que de le laisser filtrer dans l'équipe. |
| Les pratiques | Que je fais concrètement ? | La façon d'animer une réunion, de recadrer, de déléguer, de préparer un arbitrage. |
La posture managériale est donc la façon d'habiter un rôle. Deux chefs de service avec la même fiche de poste peuvent avoir des postures très différentes, et les équipes le sentent immédiatement. Elle n'est pas un costume à enfiler : une posture qui ne vous ressemble pas ne tient pas dans la durée, parce qu'elle vous demande trop d'énergie.
Les tensions propres à la fonction
Ces tensions ne sont pas le signe que vous vous y prenez mal. Elles sont inscrites dans la position même de cadre intermédiaire. Les reconnaître permet de les traiter plutôt que de les subir.
Entre la direction et l'équipe
Le chef de service reçoit les orientations de la direction et les contraintes qui vont avec (budget, effectifs, exigences de qualité), et il reçoit en même temps les difficultés du terrain. La tentation existe de pencher d'un côté : se faire le porte-parole de l'équipe contre la direction, ou appliquer les consignes sans les traduire. Dans les deux cas, la fonction d'interface se perd. Tenir cette place, c'est accepter d'être parfois inconfortable pour les deux.
L'ancien collègue devenu chef de service
C'est l'une des situations les plus délicates. Les relations existaient avant la prise de poste, avec leurs affinités et leurs habitudes. Les uns attendent que « rien ne change », d'autres guettent le moindre signe de favoritisme. La difficulté n'est pas tant de changer de relation que de le faire sans le dire, en espérant que cela se règlera tout seul.
Poser un cadre
Dans le médico-social, la culture du dialogue est forte, et c'est une richesse. Elle peut rendre difficile le fait de poser une règle non négociable. Un cadre flou crée de l'insécurité : chacun interprète, les tensions montent, et le chef de service se retrouve à arbitrer au cas par cas. Un cadre rigide, à l'inverse, coupe la parole. Le travail consiste à savoir ce qui relève du cadre et ce qui peut se construire avec l'équipe.
Gérer les émotions, les siennes et celles des autres
Les équipes travaillent au contact de situations humaines lourdes. Le chef de service accueille la fatigue, la colère, parfois la détresse des professionnels. Il vit aussi ses propres émotions : agacement, sentiment d'injustice, peur de mal faire. Quand elles décident à votre place, les réactions deviennent disproportionnées ou, au contraire, vous évitez les conversations nécessaires.
Décider, et assumer
Beaucoup de décisions d'un chef de service se prennent avec des informations incomplètes et peu de temps. Certaines déplairont forcément. La difficulté n'est pas seulement de trancher, c'est de tenir la décision ensuite, face aux réactions, sans la remettre en jeu à chaque contestation.
Construire sa posture : sept repères concrets
Voici les repères que je propose le plus souvent de travailler. Ils ne se mettent pas en place en une semaine, mais chacun peut s'expérimenter dès demain.
- Clarifier votre mandat avec la direction. Ce qui vous est délégué, ce sur quoi vous décidez seul, ce qui doit remonter. Un mandat flou vous oblige à négocier chaque décision, en haut comme en bas.
- Nommer le changement de place. Si vous prenez la responsabilité d'une équipe que vous connaissez, dites-le : ce qui change dans votre rôle, ce qui reste, ce que vous attendez. Une parole claire au départ évite des mois de malentendus.
- Distinguer le négociable du non négociable. Avant une réunion, identifiez ce qui est acquis et ce qui est ouvert à la discussion. Annoncez-le. Les équipes acceptent mieux un cadre explicite qu'une consultation qui n'en est pas une.
- Porter loyalement, faire remonter franchement. Quand une décision de la direction vous pose question, le lieu pour le dire, c'est la direction. Devant l'équipe, vous expliquez la décision et ce qui l'a motivée. Cela n'empêche pas de reconnaître qu'elle est difficile.
- Prendre du recul avant de réagir. Quelques minutes, une nuit, une question posée à la place d'une réponse immédiate. Ce délai vous permet de repérer ce que la situation provoque en vous avant de décider.
- Choisir vos conversations difficiles. Repousser un recadrage ou une explication coûte plus cher que de l'avoir. Préparez ce que vous voulez dire, ce que vous attendez et ce que vous êtes prêt à entendre.
- Ne pas rester seul. La fonction isole. Des pairs avec qui réfléchir, un espace pour prendre du recul, un appui pour les situations sensibles : ce ne sont pas des signes de faiblesse, ce sont des conditions pour tenir.
Les pièges fréquents
Certaines postures s'installent par défaut, souvent pour de bonnes raisons au départ. Les repérer aide à en sortir.
- Le pompier. Toujours disponible, toujours dans l'urgence. L'équipe s'habitue à ce que tout remonte, et le travail de fond (projet, organisation, développement des compétences) n'avance plus.
- La boîte aux lettres. Transmettre les consignes de la direction sans les traduire, et les plaintes de l'équipe sans les traiter. La fonction d'interface se vide de son sens.
- Le collègue qui ne veut pas décevoir. Éviter les décisions impopulaires pour préserver les relations. À terme, ce sont justement les relations qui se dégradent, parce que le flou profite à certains et pèse sur d'autres.
- Le tout-contrôle. Tout vérifier, tout faire soi-même, par peur de l'erreur. L'équipe perd en autonomie et le chef de service s'épuise.
Aucune de ces postures n'est un défaut de personnalité. Ce sont des réponses à une pression réelle. Elles se travaillent.
Quand et comment se faire accompagner
Il n'est pas nécessaire d'aller mal pour se faire accompagner. Une prise de poste, un changement d'équipe, une réorganisation, une situation qui revient sans cesse, ou simplement le sentiment de ne plus avancer sont de bonnes raisons. Trois formats se complètent.
Le coaching individuel
Le coaching individuel pour les cadres et chefs de service d'ESSMS travaille votre positionnement, votre posture, vos décisions et vos relations de travail, à partir de vos situations réelles. Chez moi, il démarre par un contrat qui fixe l'objectif, les axes de travail et les indicateurs de progression. Il est signé à trois avec votre direction lorsqu'elle est à l'initiative, à deux lorsque c'est vous. Chaque séance se termine par un plan d'actions que vous expérimentez sur le terrain, puis nous ajustons. Un bilan intermédiaire permet de voir ce qui a bougé. Ce qui se dit en séance y reste : votre direction est informée des avancées au regard des objectifs, jamais du contenu.
Si vous vous demandez sur quels critères vous appuyer pour choisir la bonne personne, j'ai rassemblé les points à vérifier dans un article sur le choix d'un coach professionnel (certifications, déontologie, questions à poser).
Le codéveloppement entre pairs
Le codéveloppement professionnel pour l'encadrement d'ESSMS réunit des professionnels de même niveau de responsabilité, sans lien hiérarchique entre eux. À chaque séance, un participant expose une situation, le groupe l'aide à la clarifier puis à trouver des pistes, et chacun repart avec une action concrète. Pour des chefs de service, c'est une façon efficace de rompre l'isolement de la fonction et de découvrir comment d'autres tiennent la même place. Le déroulé est détaillé dans mon article sur la méthode du codéveloppement professionnel.
La formation-action
Quand plusieurs cadres d'un même établissement ont des besoins proches, une formation-action pour l'encadrement permet de travailler ensemble sur la communication avec les équipes ou sur l'organisation du temps, à partir de ce que chacun vit dans sa structure. Chaque participant construit son propre plan d'actions, et un point est prévu à distance pour en mesurer les effets.
Pour commencer
Si vous ne deviez retenir qu'une chose : la posture ne se décrète pas, elle s'expérimente. Choisissez une situation précise de votre quotidien, celle qui vous coûte le plus d'énergie en ce moment. Demandez-vous ce qui relève de votre mandat, ce que vous voulez vraiment obtenir, et ce que vous pourriez essayer différemment la prochaine fois. Puis observez ce qui se passe.
C'est exactement ce travail que je propose en accompagnement : partir de votre réalité, comprendre ce qui s'y joue, puis passer à l'action. Un premier échange de trente minutes, sans engagement, suffit pour voir si cela peut vous être utile.
Parlons de votre situation
Un premier échange de trente minutes, sans engagement, pour clarifier vos enjeux du moment et ce qui mérite d'être traité en premier.
Prendre contactDécouvrir le coaching individuelQuestions fréquentes
Quel est le rôle d'un chef de service dans un établissement médico-social ?
Le chef de service encadre une ou plusieurs équipes pluridisciplinaires et organise l'activité de son unité dans le cadre du projet d'établissement. Le référentiel du CAFERUIS décrit six activités : mettre en œuvre et évaluer l'activité, gérer le partenariat et le travail en réseau, encadrer l'équipe, assurer le suivi des ressources humaines, suivre la gestion administrative et logistique, gérer le budget de l'unité. Il fait l'interface entre la direction et les équipes.
Quel diplôme pour devenir chef de service en ESSMS ?
La certification de référence est le CAFERUIS, certificat d'aptitude aux fonctions d'encadrement et de responsable d'unité d'intervention sociale. C'est une certification de niveau 6, inscrite au RNCP sous le numéro 36836, dont le certificateur est le ministère chargé des solidarités. Elle s'organise en quatre blocs de compétences : piloter l'activité, manager les ressources humaines, gérer les aspects administratifs et budgétaires, contribuer au projet. Elle est accessible en formation ou par la validation des acquis de l'expérience (VAE).
Comment passer de collègue à chef de service ?
Le changement de place doit être nommé, avec l'équipe et avec la direction. Il s'agit de dire ce qui change dans la relation, ce qui ne change pas, et ce que vous attendez désormais. Clarifier votre mandat avec la direction avant de prendre la parole devant l'équipe vous évite d'improviser. Les premières décisions difficiles seront observées : mieux vaut les préparer, les expliquer et les tenir, même si certaines relations se transforment.
Un chef de service peut-il être accompagné en coaching ?
Oui. Le coaching individuel s'adresse aux professionnels de l'encadrement, débutants ou expérimentés dans la fonction. Il travaille le positionnement, la posture, les décisions et les relations de travail à partir de situations réelles. Lorsque la direction est à l'initiative et finance, le contrat est signé à trois : la direction est informée des avancées au regard des objectifs, jamais du contenu des séances.
Sources
- France Compétences : fiche RNCP36836, Certificat d'aptitude aux fonctions d'encadrement et de responsable d'unité d'intervention sociale (CAFERUIS)
- France VAE : CAFERUIS accessible par la validation des acquis de l'expérience
- DREETS Nouvelle-Aquitaine : CAFERUIS, présentation et textes de référence
Céline Rieu
Coach professionnelle certifiée ICF et RNCP, consultante et formatrice. Plus de vingt ans dans le secteur social et médico-social, de l'encadrement à la direction d'établissement, puis six ans aux côtés de dirigeants d'ESSMS.