Codéveloppement professionnel : définition, méthode et déroulé d'une séance

Le codéveloppement professionnel est une méthode d'apprentissage entre pairs : un petit groupe de professionnels de même niveau de responsabilité se réunit régulièrement pour travailler, à tour de rôle, sur une situation réelle apportée par l'un d'eux. Le déroulé est structuré en six étapes, et chaque séance se termine par une action concrète que celui qui a exposé décide de mener. La réflexion est collective, l'action reste individuelle.

J'anime des groupes de codéveloppement auprès des directions et de l'encadrement d'ESSMS. Cet article reprend ce qu'est la méthode, d'où elle vient, comment se déroule une séance et ce qu'elle permet, sans oublier ce qu'elle n'est pas.

Le codéveloppement professionnel, en une définition

Adrien Payette et Claude Champagne le présentent comme « une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les uns des autres afin d'améliorer leur pratique » (définition reprise par l'Association québécoise du codéveloppement professionnel). Tout est dans cette phrase : la matière de travail, ce sont les situations vécues par les participants ; la ressource, ce sont les autres participants ; le but, c'est de mieux agir dans sa propre pratique.

Concrètement, un participant expose une préoccupation, une problématique ou un projet. Les autres l'aident à y voir plus clair, puis partagent leurs idées et leurs expériences. Il repart avec ses propres pistes d'action, et chacun, y compris ceux qui n'ont pas exposé, formule ce qu'il retient pour lui-même. À la séance suivante, un autre prend la place de celui qui expose.

Le nom dit l'essentiel. « Groupe », parce que le travail repose sur un collectif stable qui se retrouve dans la durée. « Co », parce que personne n'y est en position de sachant : chacun est tour à tour aidé et aidant. « Professionnel », parce qu'on y travaille un morceau de sa pratique, pas sa vie entière.

Une méthode née au Québec : Payette et Champagne

La méthode a été conçue au Québec par deux praticiens. Adrien Payette l'a développée dans sa pratique de professeur en management à l'École nationale d'administration publique. Claude Champagne, lui, formait des gestionnaires dans le réseau de la santé et des services sociaux. Ils l'ont formalisée dans un ouvrage, Le groupe de codéveloppement professionnel, publié en 1997 aux Presses de l'Université du Québec. On parle encore aujourd'hui de « méthode Payette et Champagne ».

Selon Claude Champagne, la pratique s'est déployée depuis la fin des années 1980, d'abord au Québec, puis en France, en Belgique et dans d'autres pays francophones (Champagne, 2020). Elle puise dans plusieurs courants : l'action learning de Reg Revans, la praxéologie d'Yves Saint-Arnaud, l'approche centrée sur la personne de Carl Rogers, le praticien réflexif de Donald Schön, l'apprentissage expérientiel de David Kolb. La méthode n'est pas une marque déposée : elle suit une trame assez stable, avec des variantes selon les animateurs.

Un point me parle particulièrement : l'approche est née pour former des gestionnaires, et l'un de ses deux auteurs travaillait dans le champ sanitaire et social. Elle n'a donc rien d'un outil importé de l'entreprise et plaqué sur nos établissements.

Les principes qui fondent la méthode

Payette et Champagne posent six principes de base, rappelés par Claude Champagne dans son article de 2020 :

1. La pratique a des savoirs que la science ne produit pas.
2. Apprendre une pratique professionnelle, c'est apprendre à agir.
3. Échanger avec d'autres sur ses expériences permet des apprentissages impossibles autrement.
4. Le praticien en action est une personne unique dans une situation unique.
5. La subjectivité de l'acteur est aussi importante que l'objectivité de la situation.
6. Le travail sur l'identité professionnelle est au cœur du codéveloppement.

Deux conséquences en découlent. D'abord, celui qui expose reste l'expert de sa situation : il décide de ce qu'il présente, de ce qu'il retient et de ce qu'il fera. Personne ne lui impose une solution. Ensuite, la méthode regarde vers l'avant. On cherche moins la cause profonde d'une difficulté que les marges de manœuvre dont la personne dispose pour avancer. Le « comment » y prend le pas sur le « pourquoi ».

Trois rôles : le client, les consultants, l'animateur

La méthode repose sur une répartition claire des rôles. C'est elle qui permet de traiter une situation en profondeur dans un temps court.

Le client

C'est le participant qui expose sa situation. Le mot peut surprendre : il n'y a aucune relation commerciale, seulement de la réciprocité, puisque chacun sera client à son tour. Le client est au centre de la séance. Il précise ce qu'il attend du groupe, accueille ce qui lui est proposé sans avoir à se justifier, puis choisit ce qu'il garde. Il a le dernier mot.

Les consultants

Ce sont les autres participants. Là encore, le terme est trompeur : ils ne viennent pas en experts qui délivrent un avis. Ils questionnent pour comprendre, puis mettent leurs idées, leurs expériences et leurs lectures de la situation au service de la demande du client. Ils ne débattent pas entre eux et ne cherchent pas de consensus : la diversité des points de vue est justement ce qui nourrit le client.

L'animateur

Il est garant du cadre : le déroulé, le temps de chaque étape, la confidentialité, le respect entre participants. Il aide le client à formuler sa demande, recentre les échanges quand ils dérivent vers le conseil trop tôt ou vers le débat, et fait émerger les apprentissages. Il n'est pas là pour apporter les réponses. Dans les groupes que j'anime, c'est la place que je tiens.

Le déroulement d'une séance en six étapes

Chaque séance commence par un temps d'accueil et un retour d'expérience sur les actions engagées depuis la fois précédente. Le travail suit ensuite six étapes. J'utilise les intitulés de ma page consacrée au codéveloppement professionnel ; entre parenthèses, les termes employés par Claude Champagne.

1. Présentation (exposé). Le client expose la situation qu'il a apportée : une préoccupation, une problématique ou un projet actuel. Le groupe écoute.
2. Clarification. Les consultants posent des questions pour comprendre la situation, le contexte, ce que vit le client. Uniquement des questions : aucun conseil à ce stade.
3. La demande (contrat). Accompagné si besoin, le client précise son objectif et ce qu'il attend du groupe pour cette séance. Cette demande oriente toute la suite.
4. Consultation (partage). Chacun répond à la demande à partir de ce qu'il connaît : idées, expériences, pistes d'action, éclairages. Le client écoute et note ce qui lui est proposé, sans avoir à se justifier.
5. Synthèse (synthèse et projet d'action). Le client dit ce qu'il retient et formule ses actions prioritaires, à partir de ce qu'il a entendu autant que de son propre cheminement.
6. Apprentissages (apprentissage et intégration). Chaque participant formule ce qu'il a appris et ce qu'il décide de mettre en œuvre dans sa propre pratique.

Entre deux séances, chacun met en œuvre ce qu'il a décidé. La séance suivante s'ouvre sur ce retour. Claude Champagne mentionne aussi une « étape 0 » : la préparation du client avant la rencontre, qui est souvent déjà un premier temps de recul.

Les conditions de réussite

La méthode est simple à décrire. Elle demande pourtant quelques conditions pour produire ses effets.

Des pairs, sans lien hiérarchique

Le groupe réunit des professionnels de niveau de responsabilité comparable, sans lien hiérarchique entre eux. Personne n'y prend de position haute ou basse. Un directeur et ses chefs de service dans le même groupe, c'est une autre démarche.

Un groupe stable et une série de séances

Claude Champagne décrit des groupes de quatre à huit personnes, qui se retrouvent généralement une fois par mois, avec autant de rencontres que de participants pour que chacun puisse être client au moins une fois. Il observe aussi un « déclic » fréquent vers la troisième rencontre, quand la confiance s'installe. Dans les groupes que j'anime, je privilégie environ six personnes, des séances de deux heures au minimum, toutes les quatre à six semaines.

Un cadre posé et tenu

La confidentialité est posée dès la première séance et chacun s'y engage devant le groupe. Le travail porte sur la situation, jamais sur la personne. Chaque étape est minutée. Quand un établissement finance le parcours, il est informé de l'assiduité et du bon déroulement, jamais du contenu des échanges.

Un engagement de chacun

Être présent à chaque séance, accepter d'exposer à son tour, écouter vraiment, contribuer dans l'intention d'aider celui qui expose. Une absence pénalise le groupe autant que la personne. C'est aussi pour cela que, lorsque le groupe réunit des professionnels de structures différentes, je propose un entretien individuel avant l'entrée dans le groupe.

Ce que le codéveloppement apporte aux cadres d'ESSMS

Les fonctions d'encadrement en établissement social et médico-social sont souvent exercées seul. Un chef de service qui arrive dans une équipe, une IDEC prise entre les soignants et la direction, un directeur qui porte une réorganisation : les situations délicates sont nombreuses et les espaces pour y réfléchir avec des pairs, rares. Le codéveloppement ouvre cet espace, sans le transformer en lieu de plainte.

Ce que les participants peuvent en retirer :

• prendre du recul sur leur posture et leurs pratiques, découvrir d'autres façons de penser et de faire ;
• développer leurs compétences relationnelles et managériales ;
• gagner en confiance dans les décisions à prendre ;
• rompre l'isolement de la fonction ;
• se préparer à des situations qu'ils n'ont pas encore rencontrées, en travaillant sur celles des autres ;
• repartir avec une action concrète, y compris les jours où ils n'ont pas exposé.

Les sujets apportés touchent souvent à la place du cadre : poser une limite, tenir une décision impopulaire, trouver la bonne distance avec une équipe dont on faisait partie hier. J'y reviens dans l'article sur la posture du chef de service en ESSMS, entre direction et équipes.

Le format change aussi selon la composition du groupe. En intra-établissement, il renforce la cohésion entre cadres et aide à harmoniser les pratiques d'un service à l'autre. En inter-établissements, la parole se libère du contexte institutionnel et chacun découvre d'autres organisations, d'autres publics, d'autres contraintes.

Ce que le codéveloppement n'est pas

Bien situer la méthode évite des déceptions. Le codéveloppement n'est pas :

• un groupe de parole : il ne s'agit pas de déposer une difficulté, mais de chercher une réponse à une situation précise ;
• de l'analyse des pratiques : les deux démarches se ressemblent, mais le codéveloppement met l'accent sur l'action et se termine par un engagement. Je détaille les différences dans l'article codéveloppement ou analyse des pratiques : quelle différence ? ;
• une réunion de service : pas d'ordre du jour, pas de compte rendu, et le travail porte sur la situation d'un participant, pas sur les dossiers du service ;
• une thérapie : les participants ne sont liés par aucun contrat thérapeutique, et le groupe travaille sur une situation professionnelle ;
• une formation descendante : personne ne transmet un contenu, les savoirs viennent de l'expérience des participants.

La méthode a aussi ses limites. Elle traite des situations individuelles : si c'est le fonctionnement d'une équipe qui pose question, un accompagnement d'équipe de direction ou d'équipe opérationnelle sera plus adapté. Elle suppose des participants volontaires et assidus : un groupe constitué sous contrainte, ou où deux membres sont en conflit ouvert, a peu de chances de fonctionner. Enfin, elle ne garantit pas que chaque problème soit résolu en une séance. Claude Champagne le dit simplement : même quand le problème n'est pas résolu, l'important est d'en dégager des apprentissages.

Questions fréquentes

Sources

1. Presses de l'Université du Québec, fiche de l'ouvrage « Le groupe de codéveloppement professionnel » (Payette et Champagne, 1997)
2. Champagne C. (2020), « Le groupe de codéveloppement professionnel », Revue de l'analyse de pratiques professionnelles, n° 18
3. Association québécoise du codéveloppement professionnel (AQCP), « Le codéveloppement en résumé, c'est quoi ? »
4. Vacher Y. et Thiébaud M. (2020), « Groupes d'analyse de pratiques et de codéveloppement professionnel : mise en perspective », Revue de l'analyse de pratiques professionnelles, n° 18

Céline Rieu

Coach professionnelle certifiée ICF et RNCP, consultante et formatrice. Plus de vingt ans dans le secteur social et médico-social, de l'encadrement à la direction d'établissement, puis six ans aux côtés de dirigeants d'ESSMS.

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