Le codéveloppement et l'analyse des pratiques professionnelles (APP) sont deux démarches de groupe qui partent de situations réelles vécues par les participants. La différence tient surtout à leur visée : l'analyse des pratiques cherche d'abord à comprendre ce qui se joue et à développer la réflexivité, le codéveloppement cherche d'abord à faire avancer une situation et se conclut par un projet d'action. Le choix dépend donc de ce dont votre équipe ou vos cadres ont besoin.
Dans les établissements sociaux et médico-sociaux, les deux termes circulent et se confondent parfois. Je n'anime pas de groupes d'analyse des pratiques : j'anime des groupes de codéveloppement. C'est justement pour cela qu'il me paraît utile de poser clairement ce qui les distingue, sans opposer l'une à l'autre.
L'analyse des pratiques professionnelles, de quoi parle-t-on ?
L'analyse des pratiques professionnelles désigne un travail en groupe, avec un animateur, où des professionnels reviennent sur des situations qu'ils ont vécues pour les comprendre et prendre du recul sur leur manière de faire. On parle aussi de GAP, pour groupe d'analyse des pratiques. Dans le secteur social et médico-social, elle permet notamment de revenir sur des situations d'accompagnement, avec ce qu'elles ont d'intense et parfois d'éprouvant.
Il n'existe pas une seule APP. Les courants et les façons d'animer sont nombreux, et les auteurs qui l'étudient le soulignent eux-mêmes : Yann Vacher et Marc Thiébaud rappellent la « très grande diversité de pratiques qui peut être observée en APP » (Vacher et Thiébaud, 2020). Ce que j'écris ici décrit donc des tendances, pas une norme.
Ce qu'en disent les recommandations pour les ESSMS
L'ANESM, dont les missions ont été reprises par la HAS, a inscrit l'analyse des pratiques dans ses recommandations de bonnes pratiques professionnelles. Dans sa recommandation de 2008 sur la mission du responsable d'établissement et le rôle de l'encadrement dans la prévention et le traitement de la maltraitance, elle recommande qu'un dispositif d'analyse des pratiques vienne compléter les autres moments de communication interne, afin d'aider les professionnels dans leur mise à distance et leur réflexion critique sur les pratiques quotidiennes. Elle précise que ce dispositif « prend tout son sens si les échanges ont lieu hors présence de la hiérarchie ».
La recommandation de 2008 sur la bientraitance consacre l'un de ses quatre repères au soutien aux professionnels. Elle y recommande des temps d'échange réguliers, qui permettent la mutualisation des expériences et l'analyse collective des difficultés rencontrées, en précisant que l'aide d'un tiers peut être sollicitée.
Le manuel d'évaluation de la qualité des ESSMS de la HAS cite l'analyse des pratiques professionnelles parmi les exemples d'outils de la démarche de bientraitance (critère 3.1.2). Son critère 3.9.3 attend par ailleurs que l'établissement organise des espaces de discussion et de partage pour les professionnels, ainsi que des temps de soutien psychologique et/ou éthique. Pour la lecture de ces attendus côté management, voir l'article sur l'évaluation HAS des ESSMS et ce qu'elle attend du management.
Le codéveloppement, en bref
Le codéveloppement professionnel a été formalisé au Québec par Adrien Payette et Claude Champagne dans un ouvrage paru en 1997. Un petit groupe de pairs, sans lien hiérarchique entre eux, se réunit sur une série de séances. À chaque fois, un participant (le client) expose une situation réelle ; les autres (les consultants) l'aident par leurs questions, puis par leurs idées et leurs expériences, selon un déroulé en six étapes. La séance se termine par le projet d'action du client et par les apprentissages de chacun. La séance suivante s'ouvre sur ce que chacun a mis en œuvre entre-temps.
J'ai détaillé l'origine, les rôles et les étapes dans l'article codéveloppement professionnel : définition, méthode et déroulé d'une séance.
Ce que les deux démarches ont en commun
En 2019, deux praticiens du codéveloppement (Claude Champagne et Michel Desjardins) et deux animateurs d'APP (Marc Thiébaud et Yann Vacher) ont mené une expérience : une séance de chaque démarche avec le même groupe de huit personnes, puis un dialogue sur ce que chacun avait vécu. Leur conclusion est nette : dans les formes étudiées, « les similitudes sont plus nombreuses que les différences ». Ils prennent soin de préciser qu'avec une autre approche de l'APP, les résultats auraient pu être différents.
Parmi les points communs qu'ils relèvent :
- trois rôles : une personne qui expose (exposant en APP, client en codéveloppement), des participants (ou consultants) et un animateur ;
- des règles de groupe proches : confidentialité, respect des personnes, bienveillance, écoute active ;
- un travail sur un vécu et une pratique professionnelle réels ;
- une alternance des rôles d'une séance à l'autre ;
- une étape de clarification par des questions, avant toute analyse ou suggestion ;
- un animateur qui facilite le processus mais intervient peu ou pas sur le contenu.
Codéveloppement ou analyse des pratiques : le tableau comparatif
Ce tableau s'appuie sur la mise en perspective de Vacher et Thiébaud, sur l'article de Claude Champagne de 2020 et, pour le codéveloppement, sur la façon dont je le pratique. La colonne APP décrit une tendance générale : selon les approches et les animateurs, les pratiques varient.
| Critère | Analyse des pratiques (APP) | Codéveloppement professionnel |
|---|---|---|
| Objet | Une pratique, une situation vécue, la manière dont le professionnel s'y est pris et ce qu'elle lui a fait vivre | Une préoccupation, une problématique ou un projet actuel que le client veut faire avancer |
| Point de départ | Souvent choisi en début de séance, selon les besoins du jour | Généralement prévu avant la séance, le client prépare son exposé |
| Cœur de la séance | L'analyse : hypothèses de compréhension, mise en lien, prise de recul | La consultation : réponses du groupe à une demande précise formulée par le client |
| Rôle de l'animateur | Facilite l'élaboration collective, ajuste la place de l'analyse et de l'action selon le groupe | Tient le cadre et le minutage des étapes, aide le client à formuler sa demande, sollicite explicitement son projet d'action |
| Finalité principale | Développer la capacité réflexive, comprendre pour mieux se situer | Gagner en efficacité professionnelle, passer à l'action |
| Public | Professionnels partageant une pratique, souvent une équipe ; hors présence de la hiérarchie selon l'ANESM | Pairs de même niveau de responsabilité, sans lien hiérarchique, d'un même établissement ou de structures différentes |
| Fréquence | Régulière, selon l'organisation retenue par l'établissement | Une série de séances, autant que de participants ; dans mes groupes, toutes les 4 à 6 semaines, 2 heures au minimum |
| Livrable | Pas de livrable imposé ; pistes d'action facultatives, selon la demande de l'exposant | Un projet d'action formulé par le client, dont il rend compte à la séance suivante, et les apprentissages de chaque participant |
La différence principale, selon Vacher et Thiébaud, tient à la place respective de l'analyse et de l'action. Ils la relient aux finalités : dans une visée de développement (comprendre, se construire), on privilégie le temps d'analyse ; dans une visée pragmatique (agir, transformer son action), on privilégie l'action. Et ils ajoutent que ces deux orientations ne s'opposent pas.
Quand choisir l'un ou l'autre
Il n'y a pas de bonne réponse dans l'absolu. Quelques repères aident à trancher.
L'analyse des pratiques convient plutôt quand :
- une équipe a besoin d'élaborer ce qu'elle vit auprès des personnes accompagnées, notamment dans des situations chargées émotionnellement ;
- l'enjeu est de comprendre une situation qui résiste, avant de chercher quoi faire ;
- l'établissement veut installer un espace régulier de prise de recul, hors présence de la hiérarchie, dans sa démarche de bientraitance.
Le codéveloppement convient plutôt quand :
- des professionnels de même niveau, souvent des cadres, veulent faire avancer des situations précises : une décision à prendre, un projet à porter, une relation de travail à ajuster ;
- la fonction est exercée de manière isolée et les pairs manquent ;
- chacun est prêt à s'engager sur des actions et à en rendre compte au groupe.
Dans un même établissement, les deux peuvent coexister : une analyse des pratiques pour les équipes de terrain, un groupe de codéveloppement pour les chefs de service ou les cadres de plusieurs structures. Ce ne sont pas les mêmes personnes, ni les mêmes besoins.
Et parfois, ni l'un ni l'autre. Un sujet très personnel, une difficulté de posture qu'on ne se sent pas prêt à exposer devant des pairs, une prise de fonction qui demande un travail suivi : un coaching individuel pour directeurs et cadres d'ESSMS sera souvent plus juste. Si c'est le fonctionnement de l'équipe elle-même qui pose question, c'est encore une autre démarche.
Deux démarches complémentaires
Vacher et Thiébaud concluent que les deux démarches « gagneraient à être davantage utilisées en complémentarité ». Ils évoquent plusieurs formes : emprunter à l'une ce que l'autre fait bien, alterner d'une séance à l'autre, ou encore commencer par du codéveloppement et évoluer vers un travail plus orienté vers l'analyse, ou l'inverse. Ils ajoutent que ces combinaisons doivent tenir compte de la maturité du groupe et des souhaits des participants.
Chaque démarche peut aussi s'enrichir de l'autre. L'APP peut gagner à clarifier davantage la demande de l'exposant et le lien avec ce qu'il fera ensuite. Le codéveloppement peut gagner à laisser un peu plus de place à la compréhension avant de produire des pistes d'action. Dans les groupes que j'anime, l'étape de clarification joue ce rôle : tant que la situation n'est pas bien comprise, aucune suggestion n'est proposée.
Pour un établissement, la question utile n'est donc pas « laquelle est la meilleure ? », mais « qu'attendons-nous de ce temps collectif, et pour qui ? ». Quand un intervenant vous propose l'une ou l'autre, demandez-lui comment se déroule concrètement une séance, ce que les participants en rapportent sur le terrain et qui est présent dans le groupe. Les noms varient, les pratiques aussi : c'est le déroulé qui vous dira vraiment de quoi il s'agit. Pour découvrir le format que je propose, voir la page codéveloppement professionnel pour les directions et l'encadrement d'ESSMS.
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Prendre contactDécouvrir le codéveloppementQuestions fréquentes
Quelle est la principale différence entre codéveloppement et analyse des pratiques ?
C'est la place donnée à l'action. En analyse des pratiques, le cœur de la séance est l'analyse de la situation : comprendre ce qui se joue, formuler des hypothèses, prendre du recul. Les pistes d'action viennent ensuite, si l'exposant le souhaite. En codéveloppement, la séance est construite pour aboutir à un projet d'action formulé par le client, qui en rendra compte à la séance suivante.
Qu'est-ce qu'un GAP en ESSMS ?
GAP signifie groupe d'analyse des pratiques. Il réunit des professionnels qui partagent une pratique, autour d'un animateur, pour réfléchir ensemble à des situations vécues dans l'accompagnement. Les recommandations de l'ANESM, aujourd'hui portées par la HAS, préconisent ce type de dispositif pour aider les professionnels à prendre de la distance et à porter un regard critique sur les pratiques quotidiennes.
L'analyse des pratiques est-elle obligatoire dans les ESSMS ?
Les recommandations de l'ANESM de 2008 la préconisent, et le manuel d'évaluation de la HAS la cite parmi les exemples d'outils de la démarche de bientraitance. Le référentiel attend surtout que l'établissement organise, à fréquence régulière, des espaces de discussion et de partage pour les professionnels et des temps de soutien psychologique ou éthique, sans en imposer la forme. L'analyse des pratiques est l'une des manières d'y répondre.
Peut-on faire du codéveloppement avec une équipe de terrain ?
Oui, dès lors que les participants sont pairs, sans lien hiérarchique entre eux, et volontaires. La méthode est née pour former des gestionnaires, mais elle a été utilisée par des intervenants sociaux, des enseignants ou des psychologues. Si le besoin de l'équipe est surtout d'élaborer ce qu'elle vit auprès des personnes accompagnées, une analyse des pratiques sera souvent plus adaptée.
Sources
- ANESM (2008), Mission du responsable d'établissement et rôle de l'encadrement dans la prévention et le traitement de la maltraitance, recommandation publiée par la HAS
- ANESM (2008), La bientraitance : définition et repères pour la mise en œuvre, recommandation publiée par la HAS
- HAS, Manuel d'évaluation de la qualité des ESSMS (références actualisées en juillet 2025)
- HAS, Évaluation des ESSMS : référentiel et manuel
- Vacher Y. et Thiébaud M. (2020), « Groupes d'analyse de pratiques et de codéveloppement professionnel : mise en perspective », Revue de l'analyse de pratiques professionnelles, n° 18
- Champagne C. (2020), « Le groupe de codéveloppement professionnel », Revue de l'analyse de pratiques professionnelles, n° 18
Céline Rieu
Coach professionnelle certifiée ICF et RNCP, consultante et formatrice. Plus de vingt ans dans le secteur social et médico-social, de l'encadrement à la direction d'établissement, puis six ans aux côtés de dirigeants d'ESSMS.